Rob Peters - Business Intelligence Consultant

Text Box: 1/3/2008
Text Box: Vereist Prestatie Management een cultuurverandering?

De invoering van Prestatie Management vereist een cultuurverandering binnen een bedrijf zo wordt vaak gesteld. Immers, voor een succesvolle invoering is betrokkenheid en bijdrage van medewerkers op alle niveaus een voorwaarde. In hoeverre betekent dit een cultuurverandering?

 

Prestatie Management betekent het sturen van een bedrijf op basis van prestatiemeting. Bij voorkeur staat daarbij de bedrijfsstrategie centraal. Dat wil zeggen vertaling van strategische doelen naar meetbare tactische doelen op alle niveaus binnen een bedrijf. Om goed op strategie te kunnen sturen is een organisatorische verankering nodig waarbij van hoog naar laag in de organisatie de verwachtingen en de verantwoordelijkheden duidelijk worden. Regelmatig is de invoering van een strategiegedreven prestatie management reden voor evaluatie van de bedrijfscultuur. Men stelt dat de organisatorische verankering een cultuuromslag vereist waarbij alle medewerkers meetbare tactische doelen hebben, sturen op resultaat en worden afgerekend op resultaat. Bijvoorbeeld, afrekening door een beloningssysteem.

 

Dit veronderstelt dat medewerkers – inclusief lager management – nu geen doelen hebben of dat resultaat niet belangrijk is. Het tegendeel lijkt waar. Nog steeds zijn veel medewerkers veel tijd kwijt aan voorbereiding van rapporten naar het management. Dat is een belangrijke reden voor het inrichten van een BI omgeving waarin dergelijke rapporten worden geautomatiseerd. Medewerkers besteden tijd aan dergelijke rapporten omdat hun managers daarom vragen. Het is voor hen ook belangrijk dat de rapporten correcte informatie bevatten omdat de medewerkers een eerlijk beeld van hun werkzaamheden willen geven. Op dit punt zijn voor de gehele organisatie eenduidige definities van belang. Medewerkers streven ook naar een resultaat dat in de gevraagde rapporten een gunstig beeld geeft. Vraag bijvoorbeeld een magazijnbeheerder om een maandelijks rapport met de voorraadwaarde en zeg daarbij dat die zo laag mogelijk moet zijn. Dan zal op termijn de voorraad weinig dure artikelen bevatten. Het principe is eenvoudig, de manager vraagt om informatie en geeft het doel aan en de medewerker weet wat hem te doen staat. Deze vorm van sturing wordt bij veel bedrijven al gehanteerd.

 

Als de medewerker zo primair gestuurd wordt door het management, dan is het van belang dat het management goed stuurt. Dat lijkt eenvoudig en logisch, maar daarin zit hem nou juist het struikelblok. Een goede sturing vindt pas plaats als het gebaseerd is op een gezamenlijk doel – het strategisch doel – met de daarvan afgeleide, onderling afgestemde en eenduidig gedefinieerde tactische doelen. Prestatiemeting wordt afgestemd op die tactische doelen. Daarna wordt bepaald welke informatie nodig is voor goede prestatiemeting. Dat is de enige relevante informatie, al het overige leidt af van het doel. Dit is niet vanzelfsprekend. Het komt voor dat gezamenlijke doelen worden bepaald maar dat iedere manager met oude vertrouwde rapporten en cijfers blijft werken. Dat is te begrijpen, bijvoorbeeld als je altijd de goedkoopste leverancier hebt gezocht, maar nu de snelste leverancier die onder een bepaalde maximum prijs kan leveren nodig hebt. Dan is het moeilijk de prijs uit je rapporten weg te laten. Toch moet alleen de relevante informatie worden getoond, dat is in dit geval “de levertijd van leveranciers die onder de maximum prijs blijven” en niet “de prijs”. Wat relevante informatie is wordt duidelijk gecommuniceerd met ondergeschikten en de rest gaat vanzelf.

 

Conclusie is dat een cultuurverandering voor lager management en medewerkers waarschijnlijk niet nodig is. Een goede sturing – duidelijk, gericht – door hoger management is wel nodig. Mogelijk is daar een cultuurverandering voor nodig.

 

Zie: Beperk je rapportage voor optimale besturing

Reacties? Mail naar info@rob-peters.nl

Reacties? Mail naar info@rob-peters.nl