Rob Peters - Business Intelligence Consultant

Text Box: 01/2006
Text Box: Een essentiŽle verbetering van business intelligence projecten 
Rob Peters & Sjoerd Hobo

Een succesvol project levert het gewenste resultaat op tijd en binnen budget. Slechts 30% van de IT-projecten slaagt hierin. Redenen voor mislukking zijn legio. Daarom is het zinvol te onderzoeken op welke eigenschappen de succesvolle projecten zich onderscheiden. De auteurs ontwikkelden een succesvolle projectaanpak. Een positief effect op de planning heeft het werken in kleine projecten met een korte doorlooptijd, toepassen van projectbuffers, overlappende projecten / projectstappen en kleine teams van generalisten in plaats van specialisten. Het project resultaat wordt positief beÔnvloed door de ervaren projectmedewerkers en de betrokkenheid van de klant.

 

Projecten die erin slagen het gewenste resultaat op tijd en binnen budget te leveren zijn schaars. Wereldwijd mislukt 18% van de IT-projecten en wordt 53% te laat, te duur en niet goed opgeleverd. De belangrijkste reden hiervoor is de omvang van het project in scope en medewerkers. Andere belangrijke redenen zijn onduidelijke of veranderende projectdoelen, ontbreken van sponsor op directie niveau, slecht projectmanagement, slechte planning, te weinig input van gebruikers, onrealistische verwachtingen en communicatie problemen. Onduidelijkheid over projectdoelen veroorzaakt een grote mate van onzekerheid over de doorlooptijd en de benodigde resources, wat weer bijzondere eisen aan de planning stelt. Om deze risicoís het hoofd te kunnen bieden zijn een gedegen projectaanpak en planning noodzakelijk.

 

De door de auteurs uitgevoerde IT-projecten waren hoofdzakelijk Business Intelligence (BI) projecten. Een BI-project is gericht op informatievoorziening ten behoeve van management en besturing van een organisatie. Daartoe worden in een BI-omgeving gegevens uit verschillende bronsystemen geÔntegreerd. Door gestructureerde opzet van de BI-omgeving en de inzet van intuÔtieve rapportage en analyse tools wordt de informatie toegankelijk gemaakt voor de organisatie. BI-projecten hebben een meer iteratief verloop waarbij stapsgewijs onderdelen aan de BI-omgeving worden toegevoegd. De volgorde van deze onderdelen is afhankelijk van prioriteiten binnen de organisatie. De BI-omgeving ontwikkelt zich zo met de organisatie mee.

 

Projectbuffers

De manier waarop gepland wordt is een belangrijke reden voor de uitloop van projecten. Een project wordt opgedeeld in kleine overzichtelijke stappen en per stap wordt de doorlooptijd geschat. In een streven naar zekerheid worden de stappen ruim begroot en krijgt iedere stap een grote buffer. Omdat een ruime planning aanleiding geeft tot laks omgaan met de tijd wordt de begrote tijd meestal geheel gebruikt. Dit is ongunstig voor de beheersing van het budget. Daarom is het beter per projectstap een reŽle schatting te maken van de gemiddelde benodigde tijd. Deze geschatte tijd wordt dan gebruikt in de planning. Daarnaast wordt een ruime projectbuffer geselecteerd. Op grond van het kritieke pad en de projectbuffer wordt een haalbare einddatum bepaald. Het moet de projectleden duidelijk zijn dat de planning gebaseerd is op gemiddelden en dat die planning daarom mag worden overschreden. Daarnaast moeten de projectleden gemotiveerd worden om de planning te halen. Omdat er meer kans is op verschuiving van startdatums van projectstappen moet dit tijdig worden besproken met de betrokken projectleden. Het plannen van projectstappen zonder buffer vergroot de kans dat een deadline wordt gehaald en beperkt het budgetverbruik.

 

Generalisten als projectmedewerkers

Als iedere projectstap wordt uitgevoerd door een andere specialist dan wordt de planning extra moeilijk. De planning omvat dan niet alleen de projectstappen maar ook de personen. Immers, iedere specialist moet voor de duur van zijn stap worden ingepland. Daarbij ontstaan conflicten met andere geplande projecten. Bovendien moet iedere stap ruim worden gepland anders is er weinig flexibiliteit. Die flexibiliteit is nodig om de specialist beschikbaar te houden bij uitloop van de voorgaande stap. Een bijkomend planningsaspect van specialisme is dat er veel tijd voor overdracht moet worden gereserveerd. Iedere stap zal worden afgesloten met een overdracht van informatie naar de specialist die de volgende stap komt uitvoeren. Hoe vaker dit voorkomt hoe groter de kans dat er informatie verloren gaat. Het opnieuw achterhalen van informatie kost extra tijd. Een project met een specialist per stap vergroot de kans op uitloop en kost overdrachttijd.

 

Een project met generalisten is veel beter te plannen. Alleen de projectactiviteiten worden gepland. Op basis van kennis en ervaring worden vooraf de activiteiten verdeeld tussen de projectmedewerkers. Echter tijdens de uitvoering wordt flexibel omgegaan met die activiteitenverdeling. Dreigende bottlenecks vormen een belangrijke reden voor uitwisseling of gezamenlijk uitvoeren van activiteiten. Tijdens de uitvoering van het project hoeven projectmedewerkers niet op elkaar te wachten en er gaat weinig tijd verloren aan overdracht.

 

Overlappende project stappen

Indien de deadline dichtbij is dan kan de doorlooptijd worden verkort door de projectstappen zoveel mogelijk te laten overlappen. In de door de auteurs uitgevoerde BI-projecten was het mogelijk en logisch verschillende projectstappen parallel uit te voeren. Een voorwaarde is een projectteam met ervaren medewerkers omdat die gemakkelijker parallel werken. Door projectstappen te laten overlappen wordt de doorlooptijd aanzienlijk verkort.

 

In de BI-projecten wordt een tiental projectstappen onderscheiden. Deze zijn te groeperen in voorbereidende stappen, analyse stappen en modelleer-realisatie stappen. De voorbereidende stappen bepalen de scope en de architectuur. De analyse stappen richten zich op de definitie, de vorm en de bron van de informatie. De laatste groep stappen modelleert en realiseert de processen en de omgeving. De meeste overlap vindt plaats tussen de stappen binnen een groep.

 

De korte doorlooptijd en overlappende projectstappen hebben ook invloed op een ander aspect van BI-projecten. De analyse en modelleer stappen worden aan de hand van templates gedocumenteerd. Echter, deze documenten vormen geen tussentijdse mijlpaal producten. Tussentijds worden conceptversies geŽvalueerd om de projectvoortgang te toetsen. Definitieve versies worden aan het einde van het project opgeleverd. Hoewel de analyse documenten al voor 90% aan het begin van het korte project bepaald worden, blijft er ruimte voor feedback en correcties. Dit is van belang bij interactieve ontwikkeling met grote betrokkenheid van de klant. Zo kan het tonen van (berekend) resultaat leiden tot een aanpassing van definities. Door de korte doorlooptijd zijn alle definitieve documentversies al 2 ŗ 3 maanden na de start van het project beschikbaar.

 

 

Communicatie

Communicatie fouten zijn een belangrijke reden voor discrepantie tussen het geleverde resultaat en het gewenste resultaat. Het begint met een klant die niet precies kan aangeven wat hij wil. De analist interpreteert de vraag op zijn manier en geeft dit door aan de ontwerper. Deze geeft het weer door aan de ontwikkelaar. Door het aantal overdrachten te beperken zal een het aantal communicatie fouten verminderen. Dat kan door het project met generalisten uit te voeren. Dan voert ťťn medewerker meerdere stappen uit en kan de overdracht achterwege blijven. Een medewerker blijft daardoor langer op een project. Zo wordt ook kennis langer binnen het project gehouden. Communicatie fouten kunnen verder worden beperkt door korte lijnen. De ontwikkelaar overlegt direct met de klant. Hij laat snel resultaten zien en de klant geeft snel feedback. Tenslotte wordt de complexiteit beperkt door de scope van ťťn project te beperken. Het project wordt zo overzichtelijker en de doorlooptijd wordt korter. Een korte doorlooptijd heeft weer als voordeel dat de tijd tussen definitie en bouw kort wordt gehouden. De klant geeft aan wat hij wil en binnen enkele weken kan hij het resultaat beoordelen. Dan heeft de klant bij beoordeling van het resultaat zijn vraag nog helder voor ogen. Een betere match tussen gewenst en geleverd resultaat wordt bevorderd door te kiezen voor kleine projecten met een klein team van generalisten als medewerkers.

 

Analisten tot het einde op een project houden is belangrijk maar moeilijk. De analisten hebben veel inhoudelijke kennis en een duidelijk beeld van de vraag van de klant. Deze kennis moet zo lang mogelijk worden behouden om het project tot een goed einde te brengen. Het is moeilijk analisten volledig in te plannen omdat in de tweede helft van een project de analyse taken steeds minder worden. Daarmee ontstaat het gevaar dat analisten naar andere projecten verdwijnen. Een manier om dit te voorkomen is het overlappend plannen van projecten. Wanneer een project in de realisatie fase komt dan begint de analist aan het volgende project. Analist en ontwikkelaar blijven werkzaam op hetzelfde project en kunnen elkaar ondersteunen waar nodig door tijdelijk van project te switchen. Ook wordt de wachttijd beperkt omdat in voorkomende gevallen tijdelijk aan een ander project kan worden gewerkt. De tijd wordt daarmee optimaal besteed en het budget niet overschreden. Een kanttekening hierbij is dat tegelijkertijd werken aan meerdere projecten leidt tot een langere doorlooptijd voor ieder project. Daarom moeten de belangen van budget en doorlooptijd tegen elkaar worden afgewogen.

 

 

 

Conclusie

Een succesvol BI-project stelt eisen aan de projectaanpak en aan de projectleden. Het succes wordt bepaald door het tijdig opleveren van het gewenste resultaat binnen het vooraf bepaalde budget. De door de auteurs uitgevoerde BI-project hebben een aantal gemeenschappelijke eigenschappen. De daarvan afgeleide regels vormen de basis voor een succesvol BI-project:

 Het plannen van projectstappen zonder buffer per projectstap, maar met ťťn grote projectbuffer, vergroot de kans dat de deadline wordt gehaald en beperkt het budgetverbruik;

 Een project met een specialist per stap vergroot de kans op uitloop en kost overdrachttijd;

 Door projectstappen te laten overlappen wordt de doorlooptijd aanzienlijk verkort;

 Een betere match tussen gewenst en geleverd resultaat wordt bevorderd door kortere communicatielijnen en grotere betrokkenheid van de klant, hetgeen wordt gerealiseerd door te kiezen voor kleine projecten met een klein team van generalisten als medewerkers;

Gedeeltelijk overlappende projecten dragen bij aan het behoud van kennis in het project door blijvende inzet van analisten. De doorlooptijd kan daardoor weer groter worden.

 

Bron: Management Executive 4 (1): 12-15† (2006)

Reacties? Mail naar info@rob-peters.nl

Reacties? Mail naar info@rob-peters.nl